publikacii.jpg



Секреты эффективного взаимодействия привлеченных юристов с юридической службой компании. Проблемы преодоления излишнего консерватизма привлеченных юристов

Андрей Крупский

“Юрист компании”

№ 7, июль, 2008 г.

Работа с консультантами имеет свои преимущества и свои недостатки. Это очевидный тезис, но вместе с тем, он требует определенного пояснения. Основной причиной снижения эффективности сотрудничества между привлеченными юристами и собственной юридической службой являются именно недостатки, присущие работе консультантов. Поэтому главный секрет результативного взаимодействия состоит как раз в том, чтобы уменьшить негативное влияние недостатков и, наоборот, максимально эксплуатировать преимущества, которые могут предоставить консультанты.

Таким образом, наша первичная цель — понять данные недостатки и снизить их влияние на совместную работу.

Плюсы и минусы работы с консультантами

На начальном этапе переговоров с внешними юристами, необходимо детально познакомиться и с методологией их работы, понять формат предоставления ими результатов и обсудить другие детали совместной реализации проекта.

На этой стадии как раз и нужно вспомнить о тех недостатках, которые могут быть присуще абсолютному большинству внешних консультантов. Во-первых, это дороговизна услуг консалтинговых компаний. «Борьба» с этим недостатком возможна именно при обсуждении условий будущего контракта. Это возможно посредством формулирования вопроса: «Что возможно сделать, чтобы уменьшить стоимость ваших услуг?». Причем, это не вопрос предоставления скидки, а вопрос согласованности действий — что можно переложить на ваших собственных сотрудников, чтобы не оплачивать аналогичную работу консультантов.

Второй недостаток состоит в обособленности консультантов. Они не связаны с вашим бизнесом, они приходящие специалисты. Поэтому необходимо заинтересовать консультантов в результативности их работы, замотивировать их на результат. Сделать это можно только с помощью выстраивания хороших человеческих отношений, поиске команды, для которых интересы развития бизнеса, который они консультируют, занимают высокое место в списке их приоритетов.

Третий недостаток состоит в том, что внешний юрист досконально не знаком с вашим бизнесом. Даже если мы имеем дело с узкоспециализированными консультантами — каждый бизнес субъективен. Внутри каждой компании свои взаимосвязи, свои специфические бизнес-процессы. Поэтому при начале работы с консультантами надо уделить значительное время раскрытию этих деталей.

Понимая недостатки привлеченных юристов, легче разработать меры, реализация которых позволит снизить их негативное влияние на процесс работы.

Что касается преимуществ, то консультанты настроены и могут сделать работы в значительно более короткие сроки. Ведь в отличие от собственных юристов, у которых много своей текущей работы — все время консультанта будет уделено решению именно вашей проблемы. Еще одним плюсом является «заменяемость» консультантов. Такая потребность может возникнуть по разным причинам, но в любом случае это проще, чем заменить штатного юриста. Еще одно преимущество — это независимость их работы. Консультантов надо нанимать хотя бы потому, что они могут предоставить независимое и объективное юридическое заключение, не обусловленное влиянием внутренних сил компании.

Как грамотно построить совместную работу. Точки опоры

Работа между собственными и внешними юристами должна начинаться с обсуждения результатов работы. Нужно четко определить момент, в который вы будете считать, что внешние консультанты справились с работой, что вы довольны результатом и готовы оплатить счет. Иначе отчет о выполненной работе может не оправдать ваши ожидания. На начальном этапе взаимодействия лучше сразу обсудить такой неприятный, но в то же время необходимый вопрос о том, как вы будете расставаться, если работа будет по объективным причинам выполнена отчасти: какая часть вознаграждения причитается к уплате консультантам? У сторон переговоров должно быть единое понимание ответа на этот вопрос.

Поэтому первое, что нужно сделать — это определится с целями, задачами и приоритетами. Определение целей работы это этап, который следует выполнить руководству юридической службы в рамках подготовки к переговорам с внешними юристами. Цель работы — это сознанное представление о том результате, который должен быть достигнут. Перед тем как сесть за стол переговоров, целесообразно сформировать свою позицию по этому поводу.

Что касается задач проекта, то лучше сразу ранжировать их по значимости, расставить акценты. Не секрет, что большинство проектов, для которых мы нанимаем внешних юристов, предполагают выполнение работ в очень сокращенные сроки. Многие юридические службы формулируют условие о сроке работы консультантов как «нужно вчера». Так вот если вы сразу определитесь с тем, что является главным для вас, то консультанты начнут работу именно с этого. В противном случае, они могут по своему усмотрению сместить акценты.

Второе, о чем надо договориться — это круг результатов, которые не являются предметом сотрудничества. Это развитие предыдущего тезиса. Когда вы сказали, что вы хотите получить, очень полезно сказать и о том, что, по вашему мнению, не должно являться результатом работ. Классический пример это due diligence, когда для вас делают проект по анализу рисков запланированной сделки. Консультанты в зависимости от своей специализации и основных направлений деятельности могут посвятить время анализу рисков в сфере трудового права или других групп рисков, которые для вас могут быть не интересны. А вас, возможно, эта сфера может интересовать меньше всего, если в рамках договоренностях с продавцом, он переводит всех сотрудников в другую компанию. Однако, если консультанты не уведомлены о том, что соответствующие вопросы не входят в зону ваших интересов, уделят этому время. Цель ваших действий — сузить результаты работы внешних юристов. Это позволит сэкономить и время, и деньги.

Третий момент — это обсуждение условий поэтапной сдачи работ. Хотя она и свойственная только сложным многоступенчатым проектам, между тем структурирование позволяет контролировать сроки выполнения работы консультантом и избежать неприятных сюрпризов на стадии сдачи отчета. В случае, если при этом консультанты будут настаивать на том, чтобы оплата происходила пропорционально выполненным этапам, потребуйте определить желаемый конечный результат каждого этапа. Таким образом, расходы вашей компании будут напрямую зависеть от достигнутых для нее результатов.

Четвертый вопрос, который надо обсудить — это критерии, по которым вы будете определять свою удовлетворенность результатами работы консультантов. Смысл этого аспекта состоит в том, что необходимо определить требования к результатам работ внешних юристов. Это должен быть какой-то определенный перечень объективных критериев: соответствие законодательству, учет сложившейся судебной практики, может быть что-то еще. Но нельзя забывать и о специфике именно вашей компании, ведь результат должен быть применим именно к деятельности вашего холдинга, сформирован с учетом специфики вашей деятельности, сложившихся внешних хозяйственных и внутренних корпоративных связей. Консультанты могут предоставить варианты, которые будут соответствовать законодательству, так или иначе, осветят возможные риски. Но результаты, созданные без учета указанных специфических моментов, будут как раз проявлением консерватизма. Ведь на практике, варианты, которые идеально соответствуют закону, как правило, не работают. Если ограничиться только объективными требованиями, то формально работа консультанта будет выполнена, а фактически с учетом реальной ситуации, которая сложилась в вашем бизнесе — будут нереализуемы.

Составление технического задания по-прежнему актуально. Оно представляет собой перечень вопросов, которые вы ставите перед внешними юристами и ваши требования к ответам, которые хотите получить. Вот два фактора, которые должны быть там закреплены. Практика нашей компании заключается в том, что мы стремимся вынести перечень вопросов, ответы на которые должны быть сформулированы по результатам работ, в отдельный документ, а не закреплять его в договоре. Договор закрепляет массу организационных моментов: порядок расчетов, передачу документов, присутствие консультантов в офисе и т.д. А вынос перечня вопросов в отдельный документ позволяет сконцентрировать внимание сторон именно на их содержании и важности.

Следующим ключевым моментом является практичность рекомендаций. Внешние консультанты зачастую консервативны. У них есть некие шаблоны, некие формальные требования. Консультанты уделяют внимание факту отсутствия некой формы внутренней отчетности в проверяемой ими компании, однако риск привлечения к ответственности за это на практике является теоретическим. Поэтому вряд ли детальный анализ этого аспекта удовлетворит вас. Просите учитывать практику применения того или иного варианта, а не только формальную правовую позицию.

Бывает, что консультанты предоставляют некоторый вариант, модель сделки, который на бумаге выглядит очень красиво и логично, и соответствует законодательству, но на практике — не реализуемо. Например, в те сроки, в которые вам необходимо завершить проект или сделку. В связи с этим ваше задание должно быть сформулировано таким образом, чтобы вы могли однозначно представить себе на сколько соответствуют рекомендации положениям законодательства и практику его применения. Например, консультантам может быть дополнительно поставлена задача «оценить издержки, возникающие при реализации каждого из вариантов, которые они предоставляют». Если консультант практикует и имеет опыт в реализации тех вариантов, которые им предложен, то он сможет оценить для вас каковы же расходы, реальные сроки и специфические ограничения.

Практичность рекомендаций также заключается в форме предоставления результатов деятельности. Если для вас более удобно использовать рекомендации в виде таблиц, схем, — закрепите это в техническом задании. В практике юридической компании имел место случай, когда приобретался большой имущественный комплекс, и необходимо было проанализировать большое количество свидетельств о собственности тех объектов, которые в него входили. И естественно был детальный анализ каждого документа, на предмет соответствия требованиям законодательства РФ. На защите отчета клиент сообщает, что было бы удобнее, если имущественный комплекс был нарисован схематично и графически указаны, где какое свидетельство о собственности закреплено, чтобы они внутри своего холдинга могли это проще показывать и работать с этим. Нет особых трудностей в реализации данных требований, но почему бы не сказать консультантам об этом раньше, чтобы они не затягивали сдачу результатов работ?

Этапы реализации рекомендаций. Их четкое определение развивает практичность работы внешних юристов. Внешние юристы разрабатывают структурно сложные варианты совершения сделок, поэтому необходимо вводить такое требование как описание этапов реализации. Это поможет более четко определить и понять возможность применения результатов работы к практике именно для вашего холдинга. У вас должно быть сформировано представление о том насколько подходит для вас каждый вариант не только с точки зрения конечного результата, но и с точки зрения процесса реализации.

Ограниченность результата. Данные тезис заключается в том, что именно вы в техническом задании закрепляете масштабы деятельности внешнего консультанта, насколько они должна быть детализирована их работа при анализе того вопроса, который вас интересует. Например, вы нанимаете консультанта для разработки юридической структуры вашего холдинга. Ограничить их работу можно закрепив ваше требование о представлении не более трех моделей, потому что на практике вариативность может быть бесконечна. Поэтому ограничьтесь конкретным числом вариантов, чтобы именно на них были сконцентрированы внешние юристы. Также можно оговорить необходимый вам разрез анализа: структура корпоративных связей, хозяйственных взаимоотношений, налоговая нагрузка. Масштабы устанавливаете исключительно вы. Консультант может только рекомендовать направления анализа. Но увеличение объема задач консультантов — это средство увеличения размера его вознаграждения.

И еще один аспект ограниченности результата — внешние консультанты никогда в итоге не посоветуют вам конкретный выход из сложившейся ситуации. Сделать однозначную рекомендацию — это весьма существенная ответственность, поэтому консультанты предложат несколько вариантов, выбирать из которых — штатным юристам. «Бороться» с этим возможно, например, потребовав от консультантов включить в техническое задание сравнительный анализ плюсов и минусов предложенных для реализации. То есть не плюсы и минусы каждого из вариантов, а именно сравнение плюсом и минусов сразу всех предлагаемых вариантов между собой.

Что касается методологии. Стоит ли предопределять те методы, которыми должны работать внешние юристы? Если это возможно, то конечно стоит высказать свои рекомендации в этой сфере, свои требования, но не ограничивать работу внешних юристов. У них могут быть собственные методы анализа, которые они будут использовать в анализе. Не ограничивайте их применение.

Конфиденциальность сведений. Признайтесь честно консультантам, что какую-то информацию вы не предоставите им для анализа. Такое часто бывает в сфере налогового консалтинга или в сфере анализа данных управленческого учета, доходов топ-менеджеров. Это можно сказать устно или прописать в техническом задании. Дайте консультантам оценить то, как ваши ограничения повлияют на их работу и конечный результат.

Прошел первый этап, и мы договорились о том, чего мы ждем — результатов. Но эффективность внешних юристов будет гораздо ниже, если вы просто ограничитесь ожиданием результатов их деятельности. Необходим контроль за их работой. Особенно, когда мы говорим о каких-то сложных проектах, когда, консультанты представляют ваши интересы в отношениях с третьими лицами. Назначьте управляющего с вашей стороны, по работе с данной конкретной командой консультантов. Если его контроль за консультантами не может быть постоянным (командировки, загруженность своей работой) — назначьте двух человек. Потому что в итоге кто-то внутри компании должен будет нести персональную ответственность за взаимодействие с этой командой. Это удобнее и для консультантов, потому что часто бывает, что они сами не могут добиться от третьих лиц необходимых документов или действий.

Функция стороннего анализа подразумевает собой периодическую оценку со стороны. Консультанты всегда будут предоставлять факты в свою пользу. Часто непредставление необходимых документов третьим лицом трактуется консультантами не как то, что они ненадлежащим образом запросили документы, а как то, что третье лицо ненадлежащим образом исполняет свои обязанности. Пусть будет некий анализ с вашей стороны: например какое-то лицо от вашей компании может эпизодически звонить сотрудникам третьих лиц и интересоваться все ли хорошо при взаимодействии с конкретным консультантом, который представляет ваши интересы. В этом случае вы будете иметь объективную картину со стороны — как работают ваши сотрудники и консультанты.

Еще одна проблема контроля - это когда вы нанимаете команды из двух различных организаций. Например, проводя due diligence, вы нанимаете отдельно команду, которая делает юридическую оценку и отдельно команду, которая делает налоговую оценку. Если вдруг такое происходит — помните о главном — никогда так не делайте. Если все-таки это произошло, то именно на вас впоследствии будет лежать координация деятельности этих двух команд. Потому что, скорее всего инфообмен между ними будет затруднен. Функции организатора рекомендуется взять на себя именно сотруднику юридической службы. То есть необходима некая ваша инициатива по управлению этими двумя командами.

Борьба с консерватизмом

Единая терминология. Просите, чтобы термины, если они вводятся — обязательно расшифровывались, чтобы было единообразие. Если отчет большой — над ним работает группа консультантов. Отдельные главы документа, как правило, готовятся отдельными внешними юристами. Каждый использует свою терминологию, которая вроде бы едина, но может иметь различные нюансы. И управляющий юрист — менеджер проекта от консалтинговой компании, который в итоге будет принимать этот отчет перед сдачей его вам должен будет сделать проверку на предмет наличия расшифровки терминологии.

Необходимость встречи. Внешние юристы не знают специфики деятельности вашей компании. Поэтому ваша задача пригласить их в гости и потратить время на то, чтобы повысить их уровень информации. Рассказать о том, о чем они не узнают из документов, о внутренних силах в компании, о взаимодействии с контрагентами, о вашей будущей стратегии продвижения, которая еще не формализована, но которую нужно учитывать при разработке варианта сделки. Потратьте время и расскажите им это на встрече.

Оценка консультантами результата работ. Когда вы договариваетесь о том, как вы будете взаимодействовать — обязательно выслушайте предложения консультантов по этому поводу. Либо они поделятся опытом, вы с ними согласитесь, что да, действительно, стоит это тоже сделать, либо вы поймете, что с этой командой лучше расстаться, потому что у вас абсолютно различные взгляды на механизмы работы.

Оценка проблемы. Здесь очень важно выслушать мнение консультантов и высказать свое мнение относительно того, как вы относитесь к рискам. На практике — это очень важный вопрос. Самый простой пример — это налоговое планирование. Уровень риска, на который готова идти компания — различен. Поэтому необходимо согласовать, раскрыть и оценить риски со стороны юристов. То есть ваше понимание уровня рисков должно быть идентично, иначе консультанты могут завысить их уровень и раздуть текущие риски проекта, хотя на практике они носят теоретический характер. Например, делается due diligence, находится договор на юридический адрес. Он, как часто это бывает, является безвозмездным. И вот консультанты раздувают из этого проблему — безвозмездная сделка и такие-то могут быть налоговые последствия. Поэтому согласуйте ваши позиции, введите конкретные лимиты ответственности, которые вы считаете существенными. Например, анализировать только риски, при которых угроза штрафа будет превышать 5 тысяч рублей. И тогда консультанты начнут работать над рекомендациями по рискам, которые вы действительно считаете существенными.

Изменение состава работ в процессе деятельности. В процессе работы, особенно когда она длится уже несколько месяцев, в какой-то момент вы можете осознать, что вот чего-то делать уже не нужно. А нужно что-то другое. Это что-то другое обнаружилось, вскрылось. Например, отсутствуют документы на недвижимость, которую вам презентовали, оказалось, что это «самострой» и нужно оценить риски и возможности легализации этого объекта недвижимости. Надо сделать дополнительное соглашение, согласовать с консультантами и откорректировать объем работы. То есть здесь надо проявлять некую гибкость и в этом случае конечный результат будет отвечать вашим потребностям в настоящий момент, будет актуален на дату защиты отчета.